In der gegenwärtigen Weltwirtschaftskrise werden allenthalben von Mitarbeitern in Unternehmen Opfer verlangt. Kurzarbeit, Gehaltskürzungen, unbezahlte Mehrarbeit oder gar Kündigungen sind die bewährten Mittel aus dem Giftschrank der Krisenbewältigung.

Wie verarbeiten eigentlich Mitarbeiter solche Krisen in Bezug auf ihre Firmenzugehörigkeit?

Passend zu dieser Frage fand ich einen Artikel im Juni-Heft von brandeins, den ich auszugsweise wiedergebe, ergänzt mit meinen psychologischen Ansichten dazu.

Personalberatungen wie z.. B. Psychonomics unterscheiden Mitarbeiter in Bezug auf ihr Engagement für das Unternehmen. Hierbei lassen sich drei Größen definieren:

1. Leistungsmotivation
Wie hoch ist die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters?

2. Bindung
Wie groß ist die Loyalität und Verbundenheit mit der Firma?

3. Identifikation
Wie sehr macht ein Mensch die Ziele der Firma zu seinen
eigenen?

Nimmt man zwei Kategorien, nämlich einmal Identifikation und dann die Art der Leistung erhält man vier Typen von Mitarbeitern:

• hoch identifizierte Hochleister (hiH)
• nicht identifizierte Hochleister (niH)
• hoch identifizierte Minderleister (hiM)
• nicht identifizierte Minderleister (niM)

Etwas anschaulicher dargestellt kann man diese fünf verschiedene Mitarbeiter-Typen so beschreiben.

1. Der Wir-in-der-Firma-Mitarbeiter (hiH)

So jemanden erkennt man an seinem identifikatorischen Sprachstil. Wenn er über seine Arbeit spricht, redet er gerne von „wir bei XY“, „bei uns“ oder redet von „meiner“ oder „unserer“ Firma.

Solch ein Mitarbeiter ist ideal fürs Unternehmen, denn er will mit seiner Leistung das Unternehmen und sich selbst voranbringen. Er glaubt an die Ziele und Produkte seiner Firma. Geht es der Firma schlecht, leidet auch der Mitarbeiter, auch wenn seine Position nicht direkt betroffen ist.

Seine Motivation ist stark intrinsisch, wird also von eigenen Werten und Überzeugungen getragen.

Wirtschaftshistorisch betrachtet handelt es sich bei diesem Typus jedoch um ein Auslaufmodell. Früher gab es mehr Menschen, die von der Lehre bis zum Ruhestand bei demselben Unternehmen blieben und dies mit Stolz verkündeten. Doch heute hält die Identifikation mit der Firma selten so lange.

Immer mehr Mitarbeiter wechseln immer schneller das Unternehmen mit der Aussicht auf mehr Gehalt oder neue Aufgaben. Der Hochleister entscheidet sich für eine bestimmte Dauer, sich voll mit einer Firma, einer Aufgabe oder einem Projekt zu identifizieren. Lockt ihn eine neue Aufgabe oder ein neues Unternehmen, so kann er seine bisherige berufliche Identität recht schnell gegen eine neue eintauschen.

Allzuoft (also beispielsweise alle zwei Jahre) darf dieser Wechsel jedoch nicht geschehen. Denn sonst vermutet man bei einem solchen Lebenslauf andere Gründe wie häufige Konflikte oder mangelnde Identifikation.

Psychologisch betrachtet
neigen diese Menschen oft zur Überidentifikation, weil sie nicht unbedingt stabile Persönlichkeiten sind. Die Identifikation mit der Firma dient dabei als Stütze für die eigene Psyche. Enttäuscht die Organisation den Mitarbeiter – keine Aufstiegschancen, verweigerte Gehaltserhöhung etc. – kann diese Stimmung auch mal schnell kippen.

2. Der Söldner (niH)

Er geht dahin, wo das meiste Geld, der höchste Status, die reizvollste Aufgabe lockt. Die Organisation, für die er dann arbeitet, ist ihm ziemlich egal. Man findet diesen Typus häufig in Unternehmensberatungen, als angestellte Anwälte in Großkanzleien oder auch im Vertrieb.

Das ist nicht negativ zu sehen, denn in funktionalen Organisationen kann der Söldner seine Aufgabe oft besser erfüllen als der Hochidentifizierte mit seinem Hang zur Überidentifikation. Auch Unternehmen machen zunehmend aus ihrer Vorliebe für Söldner keinen Hehl. Standardisierte Assessment Center beispielsweise signalisieren ja geradezu die Austauschbarkeit der untersuchten Personen.

Seine Motivation ist stark extrinsisch, also durch äußere Anreize gesteuert.

Vorteile:
Der Söldner ist schlau, er wird seine mangelnde Identifikation mit dem Unternehmen nicht zeigen, sondern zur Not auch simulieren. Arbeitet er in der Berater- oder Vertriebsbranche wird er sich vielleicht irgendwann selbständig machen.

Dazu verhilft ihm eine starke innere Unabhängigkeit, die zum Beispiel dem „Wir-in-der-Firma-Typ“ fehlt. Der Söldner sucht Sicherheit nicht im Schoß eines bewunderten Unternehmens, sondern in sich selbst. Die  muss er sich allerdings täglich durch seine Leistungsbereitschaft beweisen.

Nachteile:
Extrinsische Motivation hält selten ein ganzes Leben lang. Jüngere, für das Unternehmen billigere Mitarbeiter rücken nach, die zudem noch hungriger auf Erfolg sind als jemand, der diesen Job schon dreissig Jahre macht.  Wenn aber die eigene Leistungskraft abnimmt, befällt den Söldner nicht selten die Sinnfrage: „Was habe ich eigentlich in meinem Leben geschaffen?“

Für ein Unternehmen, das überwiegend auf Söldner baut, sind derlei Mitarbeiterprobleme meist egal. Hier gibt es kein Gnadenbrot. Man findet rasch Ersatz.

Psychologisch betrachtet
sind Söldner zuweilen Menschen mit einem unsicheren Bindungsstil. Sie haben früh gelernt, dass Abhängigkeit mit schmerzlichen Verlusterfahrungen bezahlt werden muss oder dass es überhaupt keine verlässlichen Beziehungen, in denen man vertrauen kann, gibt.

Diese Erfahrungen versuchen sie dann im Erwachsenenleben damit zu kompensieren, dass sie sich auf nahe Beziehungen – berulich aber vielleicht auch privat – gar nicht mehr einlassen wollen.

3. Der Verbitterte (hiM)

Diesen Mitarbeitertyp hat das Unternehmen tief enttäuscht. Manchmal war er früher ein „Wir-in-der-Firma-Typ“, denn die erlebte Unbill nimmt er persönlich, weil er die Firma in seine eigene Identität miteingebaut hat.

Oft suchten Verbitterte nicht nur einen Arbeitsplatz, sondern eine (bessere) Familie. Und nicht wenige Unternehmen, besonders patriarchalisch geführte Familienunternehmen oder Traditionskonzerne verhalten sich auch in guten Zeiten so, als wären sie tatsächlich eine Familie. Doch kommen Krisenzeiten, ist es von Firmenseite mit der familiären Solidarität meist schnell zu Ende und unpopuläre Entscheidungen in Form von Kürzungen oder Kündigungen müssen getroffen werden. Das trifft den Verbitterten ins Mark.

Auch schlechte Führung oder mangelnde Kommunikation bringt Mitarbeiter dazu, zu resignieren. Dabei gibt es passiv Verbitterte, die ihr Leid in sich hineinfressen und vielleicht depressiv werden. Und es gibt aktiv Verbitterte, die auf Rache sinnen. Dann bekommen Journalisten  plötzliche brisante Unternehmensinformationen anonym angeboten. CD-ROMs mit Kundendaten werden an Kriminelle oder Steuerfahnder verkauft oder Computerviren ins Intranet eingepflegt. Weniger Mutige begnügen sich damit, regelmäßig einen Packen Kopierpapier mit nach Hause zu nehmen.

Psychologisch betrachtet
sind Verbitterte Menschen, die ein Problem mit Anerkennung und Bestätigung haben und die deshalb auf das vermeintliche oder tatsächliche Ausbleiben davon massiv reagieren. Meist deshalb weil eine andere, sehr schmerzliche Kränkung des Selbstwertgefühls nicht erkannt und verarbeitet wurde. Die damit verbundene Aggression wird dann in Form von ausgetreuten Gerüchten via Flurfunk oder eben in firmenschädigenden Guerillataktiken abgearbeitet.

4. Der Faulenzer (niM)

Faulenzer findet man auf allen Hierachieebenen und in allen Branchen. Oft erkennbar an nebenstehendem Schild, das für alle sichtbar an der Tür hängt. In großen Unternehmen fallen Faulenzer meist weniger auf als in einer kleinen 10-Mann-Firma.

Der Faulenzer gehört wie der „Unfähige“ zu den nicht identifizierten Minderleistern, bei denen man  unterscheiden muss, ob jemand nicht will oder nicht kann. Der Faulenzer könnte, will aber nicht. Aus Faulenzern können aber – bei zunehmender Kränkung – Verbitterte werden.

Identifikation mit seinen Aufgaben oder gar dem Unternehmen ist ihm völlig fremd, insofern ähnelt er darin dem Söldner. Doch der Söldner ist enorm leistungsbereit, der Faulenzer betrachtet seine Arbeit als Mittel, ihm seinen Lebensunterhalt zu sichern. Übermäßige Anstrengung ist dazu nicht nötig. Vielmehr beherrscht der Faulenzer die Kunst des Nicht-Auffallens und der professionellen Simulation des Beschäftigtseins.

Man erkennt ihn an Sprüchen wie „Die Arbeit ruft? Wir rufen zurück!“ und daran, dass er es meisterhaft beherrscht, am PC zwischen zwei Fenstern – eines mit einer Excel-Liste, das andere mit Last-minute-Flügen – in Sekundenbruchteilen hin- und herzuschalten.

Der Faulenzer schont seine Nerven und Kräfte vor allem für seine Freizeitaktivitäten. Egal ob als Marathonläufer, im Kleingartenverein oder als unermüdlicher Häusle-Renovierer. Hier ist er tüchtig, denn er kann ja, wenn er will.

Psychologisch betrachtet
hat er oft ein Autoritätsproblem, kann sich also schlecht etwas sagen oder auftragen lassen. Daraus zieht er jedoch nicht die Konsequenz, sich selbständig zu machen und sein eigener Chef zu werden. Vielmehr fliesst seine unterdrückte Aggression dahin, dass er sich verweigert, andere gerne ausbeutet, dies jedoch natürlich geschickt verbirgt.

Pubertierende Schüler wählen oft diese Strategie, wenn sie den Sinn des dargebotenen Lernstoffs nicht einsehen und in diesem Alter ist das auch verstehbar und zu entschuldigen. Doch manche Erwachsene kommen aus diesem Stadium nie heraus.

5. Der Unfähige (niM)

Da niemand völlig talentfrei ist, kommt es also darauf an, sich eine berufliche Aufgabe zu suchen, die den eigenen Neigungen und Fähigkeiten entspricht. Das fällt Unfähigen schwer und oft zeigen Unternehmen und Organisationen ein tragisches Geschick darin, Angestellten die falschen Aufgaben zuzuweisen. Der Unfähige will also, kann aber nicht.

Solche Menschen haben oft eine große Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdbild. Sie überschätzen sich maßlos und sind gleichzeitig für Feedback nicht erreichbar. Ihre geringe Kritikfähigkeit macht sie weitgehend beratungsresistent.  Entweder reagieren sie sofort aggressiv oder sehen den Kritikpunkt beim anderen („Hast du ein Problem mit mir?“)

Psychologisch gesehen
ist es oft ein Problem eines ungesunden Narzissmus, der nicht erkannt und bearbeitet wurde. Also eine starke Tendenz zur Selbstüberschätzung gepaart mit der fatalen Eigenschaft, nicht dazulernen zu wollen. Doch als Unfähiger kann man es – mit Hilfe anderer Unfähiger – weit bringen. Zum Beispiel bis zum italienischen Ministerpräsidenten.

Und in welchem Mitarbeitertyp haben Sie sich erkannt?

Machen Sie mit bei dieser kleinen Umfrage.

PS: Ich selbst habe ja in meinem Berufsleben viele verschiedene Positionen besetzt. War Bankkaufmann, Operator, Werbetexter, Versicherungsvertreter, Kibbuznik, Mit-Leiter eines Non-Profit-Unternehmens und jetzt seit vielen Jahren Trainer, Therapeut und Coach. Da ich die meisten Berufe als Selbständiger ausgeübt habe, sehe ich mich hauptsächlich als Söldner mit gewissen Identifiaktionsneigungen.

Womit und warum sind Sie in Ihrem Beruf identifiziert – oder auch nicht?

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